We are hiring!
Close
I den här artikeln undersöker vi hur vissa ledande organisationer inte bara lyckas överkomma kampen om framtidens talanger, utan även hur de når större framgång i jakten på framtidens talanger. Artikeln är skapad genom en sammanställning av empiri och forskning från världsledande institutioner och företag på området.
Utmaningen är så aktuell inom branschen att fenomenet på senare tid blivit känd som ”The War For Talent”, tack vare Steven Hankin från McKinsey och en senare bok publicerad av den samme i Harvard Business Press.
Varför har denna kamp blivit så intensivt? Vad krävs för att vinna kampen om framtidens talang? Hur bör man agera för att bli 2020-talets Google, Spotify eller McKinsey?
Kampen om talanger har fött helt nya typer av strategier och avdelningar hos företagen, för några år sedan fanns inte ens ”Talent Acquisition” i organisationsschemat. Enligt Deloittes Global Human Capital Trends-undersökning angav 70% av de tillfrågade att själva rekryteringsprocessen är en viktig faktor för att attrahera talanger, 61% av de tillfrågade hade samförstånd i att ”hitta kvalificerade och erfarna kandidater” som den största utmaningen för dem i rekryteringsprocessen.
Ett fascinerande jämförande exempel på detta är militären. Precis som kommersiella företag behöver dem de bästa talangerna för att lyckas, så även militären måste locka topptalanger – och ofta utan företagens djupa plånböcker.
När ekonomin i samhället är sämre ökar rekryteringstakten hos militären, då arbetssökande talanger letar efter alternativa karriärvägar. I en högkonjunktur däremot måste militären tänka utanför boxen för att vara med och tävla om talangen. Vid utvecklingen av den amerikanska marinens Human Capital Strategy, sa assistentsekreterare för Navy Manpower & Reserve Affairs, Greg Slavonic det bäst: ”Vi är i ett krig om talanger inom den civila arbetskraften, precis som vi är i andra krig på den uniformerade sidan.”
Harvard Business Review konstaterar att ”rekrytera talang” förblir den viktigaste angelägenheten för VD: ar i den senaste konferensstyrelsens årliga undersökning; det är även den största angelägenheten inom hela det exekutiva företagsskiktet i näringslivet som stort.
Den här påtagliga ökningen av oro och intensitet i kampen om talang beror på flera faktorer, som var och en är en utmaning i sig. Zoomar vi ut framträder dock en uppsättning av relaterade faktorer som orsakar dessa utmaningar. Det är en nämligen en ny värld som arbetsgivare och potentiella talanger möter idag. Dessa faktorer inkluderar:
• Konkurrensen om talanger är global
• En alltmer decentraliserad arbetskraft
• Nya prioriteringar för potentiella rekryter
Tidigare kunde en kompetent stjärna inom sitt område bli approcherad av konkurrerande arbetsgivare inom samma stad eller region; idag kan de approcheras av konkurrenter på en annan kontinent. Med en tydlig rörelse mot en kunskapsbaserad ekonomi (Knowledge Based Economy) så existerar inte längre landsgränser hos framtidens talang. En begåvad Business Controller i Kina kan göra ett lika bra jobb som en Controller i USA – ofta för mindre (och även dessa löneskillnader kommer att försvinna).
Organisationer går därför in i en global kamp om talanger inom den kunskapsbaserade ekonomin och måste därmed skydda sina befintliga talanger från konkurrenter världen över. Plattformar som LinkedIn gör det möjligt för alla företag att rekrytera – eller approchera – talanger var som helst i världen.
Enligt Peter Cappelli, chef för Centre for Human Resources vid Wharton Business School, så skriver han i Harvard Business Review: ”Data visar till exempel att majoriteten av de människor som antog ett nytt jobb förra året inte letade efter ett nytt jobb: Någon kom och hämtade dem. ”
I en nyligen publicerad artikel av IMF (The International Monetary Fund) visades det att vid år 2030 skulle det finnas en global brist på mer än 85 miljoner tech-workers, som beräknas kosta över 8,5 biljoner USD i förlorade årliga intäkter. Ja, du läste rätt. Artikeln beskriver en perfekt storm av faktorer som leder till ett ”globalt talangkrig”, där även icke-techföretag som behöver teknisk kompetens deltar; tillsammans med ett ökat behov av spetskompetens från regeringar; ett ökat utbud av talanger från områden som Israel och Östeuropa; och en massiv brist på talang i exempelvis hela USA och Västeuropa.
Ett gott empiriskt exempel av den globala magnituden av detta återfinns från den Nya Zeelandska staden Wellington. Staden kämpade med att locka till sig kvalificerade arbetare, så ett antal företag och regeringsföreträdare utformande ett ambitiöst program i syfte att attrahera kvalificerade arbetare och deras familjer till staden. De erbjöd sig att flyga in potentiella talanger och deras familjer för intervjuer samt bekosta boende inklusive information och rundvisning kring allt staden hade att erbjuda. Resultatet?
Mer än 48 000 personer från 28 länder ansökte under programmet.
Starkt relaterat till den globala kampen om talang är decentraliseringen av framtidens arbetskraft. Detta påverkar både organisationer som söker efter talang och potentiella kandidater som rekryteras av dessa organisationer.
Denna decentralisering inkluderar:
• Anställda som är baserade på olika fysiska platser
• Den ökande användningen av frilansare och konsulter
• Kulturer som tillåter – eller uppmuntrar – anställda att arbeta hemifrån
Ta som exempel fallet med företaget Invision, designplattformen som används för att skapa bra kundupplevelser. Plattformen värderas till nästan 2 miljarder dollar, med 100 miljoner dollar i årliga återkommande intäkter. Invision-teamet på 800 personer är helt decentraliserat. Det betyder att vem som helst kan arbeta var som helst ifrån, oavsett om det är i USA eller i Sverige. Detta bevisar att konceptet kan bli en kommersiell framgång och sannolikt kommer det bli mer frekvent förekommande i framtiden.
På samma tema tillkännagav, Fortune 500 företaget Stripe’s CTO, David Singleton att företagets nya femte hub skulle vara helt remote. Denna femte hub kommer att omfatta över hundra ingenjörer och andra medarbetare som ansluter sig utöver de fyra redan befintliga fysiska centren i San Francisco, Singapore, Seattle och Dublin. Singleton säger: ”Vi gör detta för att placera produktutvecklingen närmare våra kunder, förbättra vår förmåga att attrahera de 99,74% av talanger som inte bor i städerna vi finns i dag, och fortsätta vårt uppdrag att öka internets BNP.
Vi får heller inte förringa det faktum att det finns en trend att låta anställda arbeta hemifrån – eller var som helst de passar dem. Redan innan Corona pandemin citerade CNBC en Gallup-undersökning som visade att 43% av amerikanerna arbetar hemifrån ibland. Enligt Quartz, med hänvisning till Gallup, så arbetade 5,2% av amerikanska arbetare – ca 10 miljoner människor – helt hemifrån år 2017. En siffra som troligen ökat markant sedan dess i och med Corona pandemin.
I en nyligen genomförd LinkedIn-undersökning av 2000 yrkesverksamma och 1000 rekryterande chefer fann man att 82% av de tillfrågade vill arbeta hemifrån minst en dag i veckan och 57% vill arbeta hemifrån minst tre dagar per vecka.
Implikationen här, är återigen att fysisk närvaro bör ses som ett mindre kritiskt kriterium. Då fysisk decentralisering ökar alternativen som anställda har när de letar ny arbetsgivare och konkurrensen som arbetsgivare har när de vill attrahera dessa potentiella rekryter inte längre blir beroende av kontorets fysiska läge.
Något som ytterligare höjer tempot i kampen om framtiden talang är den förändrade karaktären av potentiella belöningar som talanger söker i utbyte mot sin tid och kompetens. Historiskt, på populationsnivå, så har det alltid varit företagen med mest konkurrenskraftiga lön- eller förmånspaket som lockat de bästa talangerna. Dagens talanger tenderar att se bortom detta till förmån för andra faktorer såsom utvecklingspotential, mening och självförverkligande.
Case in point: LinkedIn’s Workplace Culture-rapport visade att 86% av millenials skulle överväga en lönesänkning för att arbeta åt ett företag vars uppdrag och värderingar stämde överens med sina egna. Jämför detta med att bara 9% av boomers (födda 1946-1964) skulle överväga säga samma sak enligt undersökningen.
Detta skifte i prioriteringar påverkar kampen om framtidens talang på ett kraftigt sätt. Som i Gallups bästsäljare ”It’s The Manager” uttrycker det – baserat på empiriska data – ”Lösningen ligger i att anpassa ledningen till den nya viljan hos världens arbetare.” Med andra ord, att vinna kampen om talangerna handlar inte om att erbjuda ”mer” – det handlar om att ge mening.
Samma världsledande analys- och undersökningsföretag, Gallup, har samlat data genom en rad olika forskningar och undersökningar som sammanställts till data som visar att dagens talanger värdesätter följande:
1. Syfte Arbetet måste ha mening, och potentiella rekryter vill till organisationer med ett uppdrag och syfte som ligger i linje med deras egna värderingar.
2. Utveckling Potentiella rekryter påverkas inte av pingisborden och välsorterade snackskylar. ”Att ge ut leksaker och liknande privilegier är ett misstag inom ledarskap – och värre än så, det är nedlåtande.”
3. Coacher, inte chefer Millennials och Generation Z behöver teamledare som kan coacha dem, som värdesätter dem som individer och anställda samtidigt, och som hjälper dem att förbättra sina styrkor.
4. Kommunikation Löpande kommunikation och feedback föredras framför årliga recensioner, som är alltför sällsynta och har för låg frekvens för att vara till hjälp.
5. Chefer som fokuserar på styrkor, inte svagheter Forskning visar att fokus på styrkor är ett effektivare sätt att utveckla anställda än att försöka förbättra svagheter. En ”styrke-baserad” kultur hjälper organisationer att attrahera och behålla spetskompetens.
6. ”Det är inte mitt jobb – det är mitt liv.” När arbetskulturen succesivt lämnar ”nio till fem”-arbetet så kräver de anställda ett jobb som värdesätter deras styrkor och bidrag till organisationen på ett annat sätt. De presterar som bäst hos någon som ger dem utrymme att utvecklas.
Förutom de specifika faktorer som vi har tittat på i den här artikeln, så finns det ytterligare makroekonomiska faktorer som förvärrar pressen på de som konkurrerar om talangerna. Dessa faktorer inkluderar en snabbt växande ekonomi, relativt låg arbetslöshet och hög personalomsättning som trend (uppsägningar). Kampen om talang till just ditt företag svalnar inte i närtid tyvärr. De långsiktiga effekterna av Corona pandemin är ytterligare en faktor som vi idag inte kan se en statistik säkerställd effekt utav.
Det vi kan lära oss är, att det handlar om att erkänna de utmaningar som organisationen står inför när det gäller att förvärva topptalanger i den takt man önskar. Detta samtidigt som man navigerar just dessa utmaningar – med ett uppdaterat förhållningssätt.
Vi på Uniqruit tror att de som i slutändan kommer att vinna kampen om topptalangerna är de som tänker globalt samt tillhandahåller och stödjer en decentraliserad infrastruktur. Sist men inte minst de organisationer som kan ge meningsfulla svar på de topptalanger idag efterfrågar.
contact@uniqruit.com
010 – 199 42 94
Birger Jarlsgatan 55
111 45 Stockholm
Specialiserade inom ekonomi, bank och fastighet. Vi har 40 års samlad erfarenhet och hjälper dig med rekrytering, executive search, interim management och bemanning.
